１．大企業の例
(1)新聞社マルチベンダーシステムの事例
新聞記者の記事作成を支援するシステム。
記者がノートＰＣで入力した記事を、キャップ、編集長の記事選択と校正、整理部のレイアウトを経て新聞製作システムへデータが接続される。
ＳＩ形式ではなく、ユーザ企業の情報システム部門が統括管理。
ほぼ、マスタースケジュール通りにシステム稼働。ソフト開発コストは、１〜２割オーバー（基本的に開発会社持ち出し）。
（特徴）
●全体規模約1700人月、開発ベンダー数5社
●委託会社（ユーザ企業）のリーダーシップが強力
●チーム単位に作業を進めるが、必要な局面（共通の検討事項）で合同会議を開催
●ユーザのドキュメンテーション能力が高く、紙ベースのコミュニケーションを実施
●仕様変更は極力排除
(2)金融系カードシステムの事例
信販系カードシステム（第４次オン）開発。
約300万ステップ？規模の開発。コンピューターメーカをＳＩ元請けとしてソフト開発会社大手３社の開発体制で実施。（契約的には、ユーザ企業のシステム開発子会社がＳＩ受注、さらに子会社がメーカへ発注）
マスタースケジュールに対して、約半年遅れでシステム稼働。予算は、２〜３割（２０億〜３０億）ＳＩ予算よりオーバー。
（特徴）
●全体規模約10000人月、開発ベンダー数3社
●ＳＩ元請け会社（コンピューターメーカー企業）がリーダーシップ
●チーム単位（17チーム）に作業を進める、合同会議は進捗報告会のみ（チーム間の会議は適宜実施）
●開発標準を重視。システム共通部品、コーディングパターン（スケルトン）を作成
●進捗、品質は基本的にベンダー３社任せ
●元請け会社は、各チームのリーダーの能力を重視
２．中小企業の例
(1) 食品関連の販売管理システムの事例
元オフコンシステムをリース切れのタイミングでダウンサイジング。ＰＣサーバーとクライアントＰＣで構成。ＰＣ用の開発言語（db−Magic）を使用して開発。マスタースケジュールに対して、２ヶ月遅れで本番稼働。８ヶ月遅れで安定稼働。開発コストは、見積もりのほぼ２倍程度掛かったと思われる。（開発会社の持ち出し）
（特徴）
●受注時点でコンペのため、かなりの見積もりコストダウンを実施
●震災の影響でスタートが１ヶ月遅れ
●当初は、スケルトンベースの開発で予定していたが、実際にはほぼ100%新規作成
●ユーザ側テスト検証能力が低い
●プロジェクトのリーダーシップが曖昧（ユーザかベンダーか）
● 開発担当者の能力が低い（リーダーのＳＥは優秀）
●システム納品後のプログラム不備が多発
(2) ＯＡ機器販売の販売管理システムの事例
元オフコンシステムを業務改善に合わせてシステム再構築。ＰＣサーバーとクライアントＰＣで構成。ＰＣ用開発言語（ＶＢとＳＱＬサーバー）を使用。本番は、約１ヶ月遅れで稼働。但し、若干のトラブルは継続して対応中。開発コストは、約１．５倍程度かかったと思われる。ユーザ企業から１〜２割の追加請求を実施。
（特徴）
●受注時点でコンペのため、かなりの見積もりコストダウンを実施
●基本設計を計画の２倍程度工数で実施（期間を延長）
●開発立ち上がり時に、不慣れな技術（開発ベンダー営業がアピールして採用）を使用したため、技術的トラブルが多発
●ユーザ側テスト検証能力が低い
●プロジェクトのリーダーシップが曖昧（ユーザかベンダーか）
●リーダーのＳＥが優秀なため、遅れ対策がスムーズ
●オブジェクト指向の開発のため、従来型の進捗管理が不能
（完成／仕掛かり／未着手件数把握による管理が無意味）
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